绩效考核在施工项目部中的操作实务

项目部是施工企业最基本的利润单元，同时也是企业管理的重点，项目部的绩效好坏在很大程度上影响着企业的生存和发展。为了提高项目部的效益和项目部全体员工的绩效水平，项目部大多实行了绩效考核制度。但从这几年实际运作看，由于多方面的因素，很容易导致考核过程出现问题，主要有：主观偏差、绩效标准难定、绩效的影响因素难以消除、绩效的公平难于保证、结果流于形式、对人不对事。以上种种问题说明：考核实行的不好还不如不考核。我们不妨从绩效考核所存在的问题入手，梳理出项目部绩效考核的业务流程，得出一个比较实用的绩效考核方案。

一、根据考核目的确定考核周期

近几年，都是分公司组织人员对项目部进行考核，半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、人才晋升、考核培训等方面提供依据。但项目部的考核目的应该是提高项目部全体员工的积极性，提高项目部的赢利能力，最终落实到确定员工的奖金分配上。因此考核周期分两种：月度考核确定上月奖金数，综合考核在一个项目完工后进行，确定承包奖分配。

二、确立项目部、项目部部门、个人目标建立科学的考核指标体系

这个环节是绩效考核的难点，需要人力资源部门一定要有足够的毅力，联合其他职能部门，善于总结经验教训，及时修订理论和实践相脱节的部分，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。具体说，科学合理的指标体系要遵循以下原则：

1、目标考核为主：项目部的所有目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等都是项目部班子同公司、分公司讨论协商的结果，项目部要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底，层层传递，一级一级往下压，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。

2、量化指标为主：目标分为两种，定性和定量。量化指标比较明确，更有说服力。比如有一个工程，通过预测和分析，我们确定了该项目成本，并采用量化方法进一步将这一成本目标分解为几个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费、现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。但是有些部门指标量化比较困难，象人力资源部门、财务部门、办公室等。但实际上指标量化可以看作是一个沟通问题，如果领导和员工之间能够进行有效沟通，对一定的行为双方约定一个绩效标准，怎样的表现可以得到怎样的分数，例如就办公室人员工作热情来说，领导可以和办公室共同给工作热情下一个定义，用描述性语言说明，什么情况下5分，什么情况下4分、3分、2分、1分、0分，这样量化问题迎刃而解了。

3、要全面考核，同时注意指标要有各部门特性；目前项目部有一个严重的问题倾向，注重员工的短期绩效，忽视员工的持续改进、能力的培养。这就造成了员工的短期行为，并且绩效考核容易出现偏差。业绩考核是重点，但决非全部，在员工的综合考核中，一般可以分配以下权重：业绩70%，能力20%态度10%，但对于不同的工作性质和不同的工作环境，要做一下调整。比如：对一些不需要工作能力而且工作成果容易显现的工作（安全、质量、生产调度等）只评工作业绩。一些职能管理人员（技术员、人力资源管理人员、会计等）由于工作特点，业绩很难具体衡量或衡量难度太大，此外他们的工作履行情况与工作能力密切相关，这样就可以将工作能力作为最主要的内容。此外一些工作不重要，工作价值不大的岗位（办公室、后勤、文员、保管员、资料员、出纳、计划统计员），其工作业绩也是抽象的，对他们的评价，工作态度是最好的考核内容。

对项目部及员工考核，工作环境也要重视，只注重业绩，很容易造成“成着王侯败者贼”的局面。造成市场成熟的地方大家抢着去，开拓市场动力不足，严重限制了企业的扩张能力和员工的开拓能力。

通过以上三个原则的把握，我们可以确定各个岗位指标，确定各指标权重。各相关职能部门主管和所属员工要结合项目部实际，利用工作分析成果，在定编定员完成后，反复描述岗位职责，各岗位定下4-6个关键绩效指标，同时统计各个绩效指标的历史数据，确定各考核指标权重；最后报公司、分公司职能部门审批。

三、建立工作期望和绩效工作过程

许多项目部绩效考核由于流于形式而导致失败。之所以出现这种后果，是因为员工不清楚或者感觉不到项目部对自己的期望，绩效考核的目标并没有成为员工工作的动力。项目领导应该知道员工在完成工作目标后想得到什么。建立起彼此的工作期望，也就成了项目部、项目领导、员工的良好承诺，这种承诺对于绩效目标的实现有非常重要的意义，对领导来说也是一种最重要的员工关系任务。建立工作期望有两种方式，一种是正式的绩效协议，另一种是非正式的员工与领导心理上的默契。绩效协议是领导与下属经过讨论而达成的对绩效目标的一种书面承诺。绩效协议确定了预期一一应进行的工作、应取得的成果和要取得这些成果所必须具备的特性（技能、知识和专长）和能力。他也确定了用来监控和评价绩效的衡量标准。绩效协议有多种形式，例如：目标/责任书、经营合同、目标责任状等。心理契约是个人期望所奉献与组织期望有所获取之间的一种默契和配合。项目部能清楚每个员工的发展期望并满足之，每位员工也为实现项目部发展目标作出全力奉献，因为他们相信项目部能满足他们的期望。心理契约的达成需要企业形成尊重绩效的优秀文化。同时作为一个动态过程，心理契约是在领导与部属保持经常沟通、不断明确中达成的。

员工的绩效和发展应不断的受到审查，这是规范绩效工作过程的一部分。良好的绩效可以通过表扬、认可和给予责任更大的工作机会来得到加强，当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进的绩效达成一致，必要时可以给予辅导和劝告。

四、进行绩效评价

这个环节是绩效考核的重点，就是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。客观、公正、公平是考核评价最基本的原则与要求。一般考核过程如下：

1、考核信息资料的收集。绩效考核所需信息除到考核时进行收集外，平时也要注意记录和保存，这也是绩效考核作到尽可能客观的基本要求。考核信息主要来源：生产作业记录、定期检查记录、考勤、受表彰或处罚记录、施工日志、事故报告、工作总结等。

2、资料审核。资料收集后，还要对这些资料进行审核，剔除虚假信息，修正有误差的资料。

3、制定考核指导书。考核指导书是考核人进行考核的实用指南。在考核中，很多考核指标内涵与外延比较抽象，在考核中有一定主观性。考核指导书就是对这些指标作具体描述并对如何评价作具体说明，从而降低考核主观性。例如在考核员工工作能力时，可以分解为以下关键能力要素：创新能力，理解判断能力，计划力，表达能力，目标完成能力并且用描述性语言说明各个关键能力要素什么情况下5分，什么情况下4分、3分、2分、1分、0分，这样就能大大提高考核的可操作性。

4、不同的岗位人员，要使用不同的考核方法。项目部领导班子一般应由公司或分公司来考核，主要是项目部各项考核指标。项目部部门主管在项目部中发挥承上启下及横向沟通的作用，是项目管理的枢纽，也是作好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核宜采用360度考核。项目部一般管理人员则采用直接主管考核和自我考核，以直接主管考核为主。技术人员尤其是技术骨干，主管对他们具体的技术工作内容不够熟悉，难以保证判断的准确性和客观公正性，因此考核宜采用结果导向型评价方法中的成绩记录法，先由技术人员把自己与工作职责有关的成绩记录下来，然后由主管召集有关人员召开技术人员绩效考核会，参加人有：被考核者本人、下级、有关同事、项目领导，有条件的可以约请技术专家，围绕技术绩效的核心问题一起讨论，以求获得满意考核结果。

5、制定绩效考核表，评定各指标得分数。

6、考核结果确认和通告。对排序所得出的人员考核初步结果加以确认，对不合理的考核结果与排序需通过复议予以调整或重新评定和分析。然后在一定范围内通告。如有人不服，可进行申诉。最后考核结果员工要签字，如拒绝签字，主管和领导要为这种行为提供书面材料，材料包括：一份对员工职责的描述、预期评价结果、在做评价决策时检查这些资料的方式。

五、绩效面谈

很多项目部在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。很多项目部考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。还有的项目部只抓两头，漠视了中间。只找绩效好的和绩效差的进行绩效面谈，忽视了“沉默的大多数”，容易给员工造成“会哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整体绩效的提高。一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：

（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；

（2）指出被考核者优点之所在；

（3）辩明被考核者的不足与努力方向；

（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

六、绩效考核的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些项目部里存在这样的现象：考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。项目部要以绩效考核结果为依据，核发职工奖金，进行职工培训、调动晋升工作，为更顺利的推行绩效考核创造良好的氛围。

人力资源部门和其他部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在绩效考核中发挥极其重要的作用，在考核过程中他们一方面扮演考核原则、考核方针的制定者，一方面又扮演着考核过程的咨询顾问和支持者，同时还是考核过程的组织者和监督着。

其他部门是其具体考核办法的设计者和执行者，并且有支持绩效管理工作的责任。在一般的观念中，人力资源部门承担着所有的绩效考核任务，实际上，由于各部门分工的专业化和工作沟通的问题，只有本部门才能对所属员工的绩效有客观的发言权，因此，也只有本部门才能设计出最有效、最符合本部门的考核实施办法，才能作出最公正的评价。

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，各项目部内外环境差别又很大，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要项目部领导及管理层认真分析，仔细研究，反复推敲、演练，找到适合本项目部实际的方法组织实施，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。